Vem tar över när eldsjälarna går i pension?
Om generationsskiftet som kan avgöra framtiden för Sveriges gruppbostäder
Under de senaste åren har jag besökt dussintals gruppbostäder runt om i Sverige. Bakom varje dörr möts jag av samma sak – engagerad personal, genomtänkta rutiner och boende som känner sig hemma. Men jag möts också av något annat, något som sällan syns i branschrapporterna: ägare som har passerat 60, som byggt sina verksamheter under ett helt yrkesliv, och som för första gången inte pratar om nästa gruppbostad – utan om vad som händer efter dem.
Under 90-talet, när LSS trädde i kraft och Sverige blev ett av de första länderna i världen att lagstadga rätten till ett självständigt liv för personer med funktionsnedsättningar, var det dessa människor som byggde branschen. Eldsjälar som startade omsorgsbolag vid köksbordet, inte sällan med en personlig koppling till funktionshindervärlden, och som med envishet och hjärta skapade gruppbostäder där kvalitet inte var ett KPI utan en livsuppgift.
Nu börjar dessa eldsjälar närma sig pension. Och frågan ingen ställer högt nog är: vem tar vid?
En bransch byggd på personer, inte strukturer
LSS-omsorgen i Sverige är en av de mest fragmenterade marknaderna inom hela välfärdssektorn. 21 procent av landets LSS-bostäder drivs av privata utförare, och merparten av dessa är små, ägarledda bolag – ibland med bara en eller två gruppbostäder. Dessa bolag har ofta byggts upp under 20–30 år av samma person, samma familj, samma eldsjäl. Verksamhetschefen, styrelseledamoten och den som tömmer diskmaskinen på julafton är inte sällan samma individ.
Det är en styrka. Socialstyrelsens öppna jämförelser visar att privata utförare har bättre resultat än kommunala utförare på 22 av 25 kvalitetsindikatorer inom bostäder med särskild service. Det lilla formatet skapar närhet, kontinuitet och en personlig omsorg som är svår att replikera i stora organisationer.
Men det är också en sårbarhet. För vad händer när den personen vill, eller behöver, sluta?
Lägenheten är inte en verksamhet – det är ett hem
Det är lätt att fastna i diskussioner om tillstånd, ägarstrukturer och handläggningstider. Men vi får aldrig glömma varför LSS finns – och för vem.
Under min tid på JAG Personlig Assistans lärde jag mig något som har format hur jag ser på hela omsorgen: lagstiftningen existerar för den enskilde och för de anhöriga. Inte för bolagen, inte för kommunerna, inte för myndigheterna. LSS tillkom 1994 som en reaktion mot institutionaliseringen, som ett löfte om att varje människa – oavsett funktionsnedsättning – har rätt att leva som andra. Det löftet förpliktigar.
JAG bildades 1992 av personer som själva hade omfattande funktionsnedsättningar och som vägrade acceptera att andra skulle bestämma över deras liv. Kooperativet byggdes på övertygelsen att självbestämmande inte är en förmån som ges – det är en rättighet som respekteras. Och att anhöriga inte bara är "närstående" i ett dokument, utan människor vars hela vardag formas av hur omsorgen fungerar.
Den insikten gäller lika mycket för gruppbostäder. När vi pratar om generationsskiften bland LSS-operatörer pratar vi i förlängningen om Kalle som bott i sin gruppbostad i femton år och som äntligen lärt sig lita på personalen. Om Maria som varje söndag ringer sin bror på gruppbostaden för att höra att allt är bra. Om familjen som efter års kamp äntligen fick en plats och som nu oroar sig för att den trygghet de byggt upp ska rivas bort.
Varje beslut vi fattar i den här branschen – varje förvärv, varje nedläggning, varje omorganisation – landar till slut hos en enskild person i en lägenhet som är deras hem.
Det regulatoriska labyrinten
Låt oss vara konkreta. En eldsjäl som vill sälja sin LSS-verksamhet och gå i pension möter idag ett regulatoriskt landskap som gör övergången allt annat än enkel.
Enligt IVO är det förbjudet att överlåta ett tillstånd. Om verksamheten bedrivs i aktiebolagsform kan aktierna säljas utan att tillståndet påverkas – men varje ny ägare med mer än tio procent av aktiekapitalet ska anmälas och prövas av IVO. Om verksamheten istället bedrivs som enskild firma – vilket inte är ovanligt bland de allra minsta operatörerna – upphör tillståndet helt när personen slutar, eftersom tillståndet är knutet till personnumret.
Det innebär att en ny aktör som vill ta över en enskild firma måste ansöka om ett helt nytt tillstånd. Medianhandläggningstiden hos IVO? Elva månader. Avgiften? 77 500 kronor. Och IVO:s e-tjänst för tillstånd är för tillfället stängd – alla ansökningar görs via blankett som skickas per post eller skannad e-post.
Elva månader. I en bransch där 127 av Sveriges 290 kommuner redan rapporterar underskott på gruppbostäder.
Addera till detta den nya socialtjänstlagen (2025:400) som trädde i kraft 1 juli 2025. Även om den primärt påverkar SoL-verksamheter skapar den ytterligare en administrativ omställning som kräver resurser och uppmärksamhet. IVO genomför just nu en översyn av blanketten för att anmäla ändringar i ägar- och ledningskretsen – en process som i sig skapar osäkerhet.
Tre scenarier – och bara ett som är hållbart
När en eldsjäl som driver en gruppbostad vill gå i pension utkristalliserar sig i praktiken tre möjliga vägar:
Scenario 1: Verksamheten läggs ned. Tillståndet upphör, de boende måste omplacerats, personalen förlorar sina jobb. Underskottet av gruppbostäder – som redan är enormt – växer ytterligare. Det här scenariot drabbar de mest utsatta allra hårdast. En gruppbostad är inte en kontorslokal som kan stängas och öppnas igen. Det är ett permanent hem. Socialstyrelsen betonar att gruppbostaden ska vara personens hem under lång tid, med stabilitet och kontinuitet som bärande principer.
Scenario 2: En stor koncern köper bolaget. De börsnoterade vårdkoncernerna – Attendo, Humana, Ambea – har resurserna att hantera tillståndsprocesser, administrera IVO-anmälningar och absorbera regulatoriska kostnader. Men stordriftslogiken kan också innebära att den personliga omsorgen, det lilla sammanhanget, den nära relationen mellan personal och boende – det som faktiskt gör att privata utförare presterar bättre – gradvis eroderas.
Scenario 3: En ny typ av aktör tar vid. En aktör som förstår småskaligheten och bevarar den, men som tillför professionell struktur, långsiktig finansiering och operativ stabilitet. En aktör som inte ser förvärvet som en "exit" utan som ett ansvarsövertagande – med respekt för det som redan byggts upp.
Jag tror på det tredje scenariot. Det är därför Celeste Omsorg existerar.
Men att säga att man vill bevara kvalitet är enkelt. Det svåra är att definiera vad det faktiskt innebär – och sedan leverera på det, varje dag, i varje gruppbostad.
För oss på Celeste Omsorg vilar svaret på tre ben.
Det första handlar om de boende. En högkvalitativ gruppbostad är en plats där den enskilde inte bara får omsorg – utan lever ett liv. Där rutiner utgår från individens önskemål och behov, inte från personalens schema. Där självbestämmande inte är en punkt i verksamhetsplanen utan en levd verklighet. Det var det JAG lärde mig – att alltid börja med frågan: vad vill den här personen?
Det andra handlar om personalen. Det går inte att bedriva omsorg i världsklass med personal som är utbränd, underbetald eller saknar möjlighet till utveckling. Bra arbetsvillkor, rimliga scheman, reell kompetensutveckling och ett ledarskap som ser varje medarbetare – det är inte en kostnad. Det är en förutsättning. De små operatörerna vet detta intuitivt, men saknar ofta resurserna att formalisera det. Det kan vi tillföra.
Det tredje handlar om anhöriga. I alltför många verksamheter behandlas anhöriga som en extern part – någon att informera snarare än att involvera. Men en förälder som lämnat sitt barn till en gruppbostad har inte lämnat ifrån sig sitt engagemang. Anhöriga ska kunna känna sig delaktiga på riktigt – inte genom ett nyhetsbrev en gång i kvartalet, utan genom en genuin öppenhet och en löpande dialog om hur deras nära mår och utvecklas.
Det är vårt varför. Inte att bygga ett stort omsorgsbolag – utan att säkerställa att fler gruppbostäder drivs med den omsorg som varje boende förtjänar, att personalen har förutsättningarna att göra sitt bästa arbete, och att anhöriga aldrig behöver ligga vakna och undra om det verkligen är bra.
Vad vi behöver göra – tillsammans
Generationsskiftet inom LSS-omsorgen är inte ett problem som löses av en enskild aktör. Det kräver insatser från alla delar av ekosystemet.
IVO behöver korta handläggningstiderna drastiskt vid ägarförändringar. Att det tar elva månader att få ett nytt tillstånd är en direkt konsekvens av resursbrist och processineffektivitet som vi inte längre har råd med. En snabbspårslösning för successionsärenden – där befintlig verksamhet redan har ett historiskt track record av god kvalitet – borde vara en självklarhet.
Kommunerna behöver börja planera proaktivt för generationsskiften bland sina privata utförare. Enligt SKR:s metodstöd bör kommuner arbeta med femåriga prognoser för LSS-boenden. Hur många av de privata utförarna i kommunen har ägare som närmar sig pensionsålder? Det är en fråga som borde finnas med i varje kommuns bostadsförsörjningsanalys. Men kommunerna behöver också professionella motparter att samarbeta med – aktörer som förstår omsorg, juridik och ekonomi i kombination. Alltför ofta hamnar kommunala tjänstepersoner i förhandlingar med operatörer som antingen är för små för att ha den administrativa kapaciteten, eller för stora för att ha den lokala förankringen. Det behövs fler aktörer i mellanskiktet som kan möta kommunen i ögonhöjd – med både omsorgskunskap och affärsmässig stabilitet.
Branschen behöver tala öppet om detta. Vårdföretagarna, Sveriges Kommuner och Regioner, och branschens alla andra organisationer behöver sätta generationsskiftet på agendan. Inte som en fotnot vid ett seminarium, utan som en strategisk fråga som kräver konkreta åtgärder.
Och vi som vill bygga framtidens omsorgsbolag behöver visa att det finns en tredje väg – att kvalitet och struktur inte är motpoler, och att det går att växa utan att förlora själen i verksamheten.
En personlig reflektion
Mina erfarenheter från JAG Personlig Assistans och från Samfastigheter har gett mig två perspektiv som jag bär med mig varje dag. Från JAG lärde jag mig att alltid utgå från den enskilde – att aldrig fatta ett beslut utan att ställa frågan "hur påverkar detta personen som bor här?". Från Samfastigheter, där jag ledde förvärvet av över tjugo gruppbostäder runt om i Sverige, lärde jag mig den operativa verkligheten – hur komplex kedjan av tillstånd, fastigheter, personal och kommunala avtal egentligen är.
Under de åren träffade jag otaliga verksamhetschefer och ägare som lagt hela sitt yrkesliv på att skapa trygga hem. Det som slog mig gång på gång var inte bara deras engagemang – utan deras oro. Inte främst oro för sig själva, utan för de boende, för personalen, för anhöriga som litar på att allt fungerar. Vad händer med dem den dag jag inte orkar längre?
Det är den frågan som driver mig. Celeste Omsorg är mitt svar – en plattform byggd för att vara den trygga hamnen för eldsjälar som vill lämna över rodret, med visshet om att de boende, personalen och anhöriga hamnar i trygga händer.
Det som byggdes vid köksbordet på 90-talet förtjänar att leva vidare. Inte för bolagens skull – utan för Kalles, Marias och alla andras.